そのうち土曜日は「ＴＯＣ理論」についての研修（講師は今回もソフトパワー研究所所長・清水信博氏）でした。
ＴＯＣ（ティー・オー・シー）理論は、Theory Of Constraintscの頭文字を取ったもので、『制約理論』と訳されています。
ＴＯＣ理論は、イスラエルの物理学者、エリヤフ・ゴールドラット著『ザ・ゴール ― 企業の究極の目的とは何か
』（訳：三本木亮、ダイヤモンド社)という黄色い本で2001年5月に日本に紹介されました。
経営の悪化から3か月後の閉鎖を通告された機械メーカーを舞台に、工場長のアレックス・ロゴが恩師ジョナのアドバイスと協力を得てさまざまな業務改善に取り組み、みごとに黒字に転じさせるという内容です。
小説風に書かれていたため読みやすかったのですが、内容を理解できた人はわずかだったはずです。
このようなものは、ＭＧ（マネジメントゲーム）と同様ゲームによって理解するのが一番効果的です。理論を聞くだけでは身に付きません。
いよいよゲームがスタート。使用するのはポーカーチップとサイコロ、数字を記入する3枚の用紙のみ。あらかじめ参加者は7人ずつ、A、B、Cの3つのチームに分かれました。
◆シミュレーション1：キャパシティのバランスした工場
ちょうど戦後間もない町工場のようなもので、生産性がまだまだ低いケースです。全員が同じ能力を持っているにもかかわらず、アンバランスになってしまうことがわかります。要求されていた70個の出荷も完全には守れない結果となりました。
◆シミュレーション2：キャパシティのバランスしていない工場
そこで工場長は、設備投資をして何とか70個を出荷できる態勢にすることを決断。第5工程の設備は高価であるため社長から購入は認められなかったという状況でのスタート。今度は、どんどんつくって出荷していく、高度成長期の工場のシミュレーション。
70個出荷できる態勢になりましたが、ＤＣ（直接原価計算）では赤字。在庫がグラフを突き抜けるほとたまったため、ＦＣ（全部原価計算）では黒字になり多額の税負担。しかし、キャッシュはない。黒字倒産の典型的なパターンです。
◆シミュレーション3：DBR（ドラム・バッファ・ロープ）工場
同じ状況でＴＯＣ理論適用の最初の段階を適用します。DBR（ドラム・バッファ・ロープ）でボトルネック工程と第１工程をロープで結びます。
その結果、在庫は大幅に減少、ＤＣによっても若干の黒字達成。キャッシュはまずまず手元に残り、税金も払える状況に改善です。
◆シミュレーション4：DBR工場リードタイム編
DBRの実践に自信を持った工場長は、リードタイムを7日にすると宣言。納期短縮により納入金額のアップをめざします。在庫をどこにどれだけおくかもチームごとに検討してスタート。
結果は、ＤＣによる利益もさらにアップ。在庫もさらに減少。キャッシュは豊富になりました。
このゲームで何と言っても毎回驚くのが、シミュレーション3による原価（ＦＣによる）は2シミュレーションより高くなっているのに利益が出てキャッシュも増え、シミュレーション4ではさらに原価が高くなったのに利益は上乗せになり、キャッシュは豊富になることです。
常識では、
原価削減→利益の拡大
なんですが、
原価削減と利益の増減とは無関係
ということがはっきりわかるのです。
原材料が高騰している昨今、ＴＯＣ理論を導入して科学的に利益増大を図るべきですね。
６月には私もこのＴＯＣゲームをお客様の企業で実施予定です。
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ＭＧ体験研修は６月も開催します。
孫氏も｢ＭＧを体験していなかったら今日のソフトバンク社はない｣と絶賛！楽しい研修＝ＭＧを体験してみませんか。経営者だけでなく社員研修にも最適です。
2008年6月7日(土） ＭＧ（マネジメントゲーム）体験研修 名古屋市昭和区
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